Sie werden dringend gebraucht, sie spielen eine wichtige Rolle, doch viele wollen hinschmeißen: Ausgerechnet die Schulleiter:innen geraten in schweres Wasser. Viele packen es nicht mehr und wollen ihre Schule verlassen! Ich nehme diese Situation zum Anlass und kontrastiere eine aktuelle Umfrage des Schulleitungsmonitors mit Ausführungen John Hatties in seiner Folgestudie Visible Learning – The Sequel.
Akute Problemlage
Die Hübben Stiftung Bildung hat kürzlich den Schulleitungsmonitor mit den Ergebnissen der Befragung von 2022 veröffentlicht. Hier liste ich die zentralen Befunde auf, die ein Ineinander von günstigen und ungünstigen Konstellationen beschreiben.
→ Häufige Identifikation als Schule im Brennpunkt:
Fast ein Viertel der befragten Schulleitungen charakterisiert ihre Schule als Schule in einem sozialen Brennpunkt.
→ Administrative Aufgaben prägen Arbeitsalltag:
Administrative Angelegenheiten und Sitzungen beanspruchen mit 29 Prozent einen großen Teil der Arbeitszeit von Schulleitungen. Das „Alltagsgeschäft“ nimmt so viel Raum ein, dass für Schulentwicklung kaum Zeit bleibt. Was das Spannungsfeld zwischen Routine und Innovation angeht, bewegen sich viele Schulleitungen in einem Gleichgewicht, in dem beides im Berufsalltag eine Rolle spielt.
→ Informelle statt formale Wege der Professionalisierung:
Die Fortbildung erfolgt für viele Schulleitungen eher informell und individuell. Dazu zählt der Austausch mit anderen Schulleitungen, das Lesen relevanter Literatur oder die Beteiligungen an Netzwerken. Formale Angebote, insbesondere solche von Hochschulen, nutzen Schulleitungen weniger. Lediglich etwas mehr als die Hälfte (57 Prozent) der Befragten hat eine formale Qualifikation an einem Landesinstitut erworben.
→ Gewinnbringende Fortbildung hat Praxisbezug und setzt auf Vernetzung:
Fortbildungen empfinden viele Schulleitungen besonders wirkungsvoll, wenn sie die Gelegenheit bieten, sich auszutauschen, die Inhalte praxisnah und anwendbar sind und Raum ist, um das eigene Handeln zu reflektieren.
→ Hohe Beanspruchung von Schulleitungen:
40 Prozent der Schulleitungen arbeiten mehr als 50 Stunden pro Woche. Dabei empfindet über die Hälfte (57 Prozent) ihr Arbeitstempo als belastend. Zudem geben mehr als 75 Prozent der Befragten an, dass sie oft oder sehr oft auf Pausen verzichten, länger als vertraglich vereinbart arbeiten und auch in ihrer Freizeit für Schülerinnen und Schüler sowie Eltern erreichbar waren.
→ Mehr Schulleitungen wollen ihre Schule verlassen:
Knapp jede fünfte Schulleitung denkt darüber nach, der eigenen Schule den Rücken zu kehren, sobald sich eine bessere Möglichkeit bietet. 6 Prozent planen sogar, ihre Schule so schnell wie möglich zu verlassen. Der Anteil der wechselwilligen Schulleitungen ist im Vergleich zu einer Vorläuferstudie aus dem Jahr 2019 gestiegen.
→ Sinkendes Vertrauen in Bildungsadministration:
Das Vertrauen der Schulleitungen in Personen der Bildungsadministration ist im Vergleich zu repräsentativen Vorläuferstudien in den vergangenen drei Jahren gesunken. Mit Fokus auf die Schulaufsicht geben 40 Prozent der Befragten mangelndes Vertrauen an.
→ Hohes Vertrauen in Mitarbeitende:
Die große Mehrheit der Schulleitungen hat ein gutes Vertrauensverhältnis zu ihren Mitarbeitenden. Sie nehmen ihre Lehrkräfte als kompetent, ehrlich, zuverlässig und einsatzbereit wahr.
→ Lernzentrierter Führungsstil und hohe Selbstwirksamkeit:
Die überragende Mehrheit der Schulleitungen schätzt sich selbst als kooperativ, lösungsorientiert und aufgeschlossen gegenüber Partizipation ein. Darüber hinaus geben viele an, offen für Innovationen zu sein und an das Innovationspotenzial ihrer Schule zu glauben.
→ Schulleitungen als Motor für Digitalisierung:
Viele Schulleitungen treiben aktiv die unterrichtsbezogene Digitalisierung voran, beispielsweise, indem sie neue Unterrichtsmethoden mit digitalen Medien thematisieren (80 Prozent).
→ Forderung nach mehr Unterstützung und Stärkung der eigenen Rolle:
Schulleitungen hoffen auf mehr Unterstützung von Schulbehörde bzw. Ministerium (74 Prozent) sowie vom Schulträger (65 Prozent). Um Schule verbessern zu können, geben die Befragten vor allem an, zusätzliche Ressourcen zu benötigen, insbesondere mehr Personal. Außerdem sehen sie – etwa durch geringere Unterrichtsverpflichtung – ein großes Potential, die eigene Leitungsrolle zu stärken.
Erster Kommentar
Mein erster Kommentar zu diesen zentralen Befunden:
Führungsaufgaben sind in allen Sphären des Lebens und Arbeitens mit Stress verbunden, weil die Verantwortung in dem gegebenen Bereich so umfassend ist: Schulleiter befinden sich in einem Spannungsfeld von “Kundschaft” (Schüler:innen, Eltern), Innenkontakten (Lehrer:innen, andere Mitarbeiter:innen), Außenkontakten (Schulträger, Sportvereine, Beratungsstellen, Jugendamt, Kinder- und Jugendpsychiater, Wirtschaftsbetriebe… ) und der Administration (Fortbildungsstellen, Schulamt, Ministerialbeauftragte, Regierungsstellen, KM).
Sie sollen das alles gut bewältigen und müssen nebenbei (?) noch unterrichten und Schulentwicklung betreiben. Das alles ist – wenn man es denn ernst nimmt – schon zu normalen Zeiten kaum zu bewältigen. Unter den Bedingungen des seit Jahren zunehmenden (und nicht immer von der Administration eingestandenen) Lehrkräftemangels wird es zu einer Sisyphos-Aufgabe: Man hängt sich rein, manchmal auf Kosten der eigenen Gesundheit oder Familie, und kommt doch kaum hinterher.
Man hängt sich rein, manchmal auf Kosten der eigenen Gesundheit oder Familie, und kommt doch kaum hinterher.
Geht man professionell mit dieser Situation um, dann kann die Frage nur heißen: Wie können die Schulleitungen entlastet werden? Gibt es die Möglichkeit, bestimmte Aufgaben herauszunehmen und an andere Personen oder Stellen zu delegieren? Um diese Fragen zu beantworten, nehme ich das Update der Hattiestudie zur Hand und frage, welche Erkenntnisse es hier zu erfolgreichen Schulleiter:innen gibt.
Erkenntnisse aus der Hattiestudie The Sequel
I’ve seen a bad principal destroy a good school in less than a year. I’ve seen a great principal turn a bad school around in a couple of weeks
John Marsden
“Ich habe gesehen, wie ein schlechter Schulleiter eine Schule in weniger als einem Jahr heruntergewirtschaftet hat. Ich habe einen großartigen Schulleiter gesehen, der eine schlechte Schule innerhalb weniger Wochen auf Kurs gebracht hat” – so zitiert Hattie (in meiner freien Übersetzung) aus einer der ihm vorliegenden Metastudie von John Marsden. Er signalisiert damit die große Bedeutung von Schulleitungen für das, was Schüler:innen täglich lernen, auch wenn es in seinem Durchschnittwert nicht so klar herauskommt:
Zur Interpretation dieser Thermometer-Darstellung:
Links steht mit R = 5 ein Hinweis auf die Robustheit des Ergebnisses. Die Skala geht von 1 (gering) bis 5 (hoch), in diesem Fall also sehr gut belastbar.
0.37 im Oval ist die Effektstärke. Der Durchschnitt aller im Buch beschriebenen Effektstärken liegt bei 0.40 (= hinge point, Angelpunkt). Die Schulleitung wirken – grob betrachtet – also durchschnittlich.
meta = 28 verweist auf die Anzahl der verwendeten Metastudien,
studies = 1,198 auf deren zugrundeliegende Einzelstudien,
est. # people = 1,416,750 auf die hohe Gesamtzahl von Studienteilnehmern
effects = die Anzahl der Erwähnungen genau dieses Effekts der Schulleitungen,
se = 0.06 beschreibt die Standardabweichung.
Einzelheiten
Ein Durchschnittswert von d = 0.37 sagt so wenig über entscheidende Charakteristika von Schulleitungen aus wie die Mathenote 3 über Stärken und Schwachpunkte eines Kindes in diesem Unterrichtsfach. Sehen wir mal, wie Hattie aus 17 Metastudien die fünf Attribute destilliert, die er für die wesentlichen hält:
- Developing a shared narrative about all in the school, maximizing impact on students.
- Having high expectations and promoting challenging goals for all.
- Providing supportive processes and structures to do this work.
- Being proficient in leading the collective to maximize this impact.
- Knowing how to effectively implement, evaluate, and improve the impact of interventions across the school and within classes.
In meiner deutschen Übersetzung:
- Eine gemeinsamen Idee für alle an der Schule Beteiligten entwickeln, um die Wirkung auf die Schüler zu maximieren.
- Hohe Erwartungen haben und herausfordernde Ziele für alle fördern.
- Unterstützende Prozesse und Strukturen bereitstellen, um diese Arbeit zu leisten.
- In der Lage sein, die Schulgemeinschaft so zu führen, das diese Wirkung maximal eintritt.
- Wissen, wie man die Maßnahmen in der gesamten Schule und innerhalb der Klassen effektiv einführt, bewertet und verbessert.
Demnach ist also eine gute Schulentwicklung, die zu gutem Lernen führt, die entscheidende Aufgabe von Schulleiter:innen.
Man könnte den ganzen Abschnitt zitieren, in dem sich Hattie schon fast lyrisch über die Eigenschaften von wirkungsvollen Schulleiter:innen auslässt. Ich will die Atmosphäre mit wenigen Zitaten spürbar machen:
Wir brauchen Führungskräfte, die willens sind den status quo in Frage zu stellen.
The Sequel, S. 174
“High-impact school leaders have their major focus on creating a school learning climate free of disruption, that is fair and safe for all, developing a powerful sense of collective efficacy, collaborative expertise, and high teacher expectations for all teachers and students.
High-impact leaders engage with their teaching staff in ways that inspire them to new levels of energy, commitment, and moral purpose; find ways to preserve the time for teachers to be adaptive experts in their focus on student impact; and spend much attention on developing and enacting a vision for the school about impact – and enable the collection of evidence to realize this vision.”
“Hochwirksame Schulleiter:innen legen das Hauptaugenmerk auf die Schaffung eines störungsfreien, fairen und sicheren Schulklimas für alle, auf die Entwicklung eines starken Gefühls gemeinsamer Wirkung, Kompetenz in der Zusammenarbeit und haben hohe Erwartungen an alle Lehrer:innen und Schüler:innen.
Hochwirksame Schulleiter:innen gehen so mit dem Lehrpersonal um, dass sie zu zu neuer Energie, Engagement und Aufgabenmoral inspiriert werden; sie finden Wege, um den Lehrkräften die Zeit zu geben, sich als anpassungsfähige Experten in der Wirkung auf ihre Schüler zu konzentrieren, und widmen der Entwicklung und Umsetzung einer Vision für eine bildungswirksame Schule viel Aufmerksamkeit – und ermöglichen das Sammeln von Nachweisen, ob die Umsetzung dieser Vision gelingt.“
In diesen Ausführungen stecken mehrere Konzepte Hatties, die sich aus seinem Gesamtwerk erklären. Zusammengefasst lassen sie sich so darstellen:
Schulleiter:innen sind selbst gut im Unterrichten, haben die Lehrpläne im Hinterkopf und bringen sie mit einer eigenen Vision von Schule in Übereinstimmung.
Sie teilen dieses Wissen und diese Vision wertschätzend mit ihrem Kollegium.
Sie geben ihren Kolleg:innen Zeit und Gelegenheit, sich auszutauschen über Unterrichtsziele und Projekte.
Sie schauen zusammen mit den Kolleg:innen darauf, ob sie etwas bewirken oder nicht.
Konsequenzen?
Wenn wir die akuten Probleme der Schulleitungen mit Hatties Vorstellungen/Einsichten – über positiv wirksame Schulleiter:innen kontrastieren, so wird deutlich, dass die Konzentration auf Schulentwicklung (in der oben näher beschriebenen Weise) das ist, was sie leisten sollen.
Was bei Hattie die zentrale Aufgabe ist, wird im Alltag der Schulleitung zu dem, was hinten runter fällt. Das kommt erst dann an die Reihe, wenn man alle anderen dringenden Aufgaben erledigt hat. Und da das Dringende immer drängender wird, bleibt das Wesentliche auf der Strecke. Das Bewusstsein darüber trübt die Freude der Schulleiter:innen zusätzlich.
Und da das Dringende immer drängender wird, bleibt das Wesentliche auf der Strecke
Folglich wäre Entlastung angesagt!
Sagt sich leicht. Aber was ist denn wirklich machbar? Hier ein paar Ideen aus dem Off:
Die Helden sterben aus!
Vergiss Charisma, vergiss Charm, vergiss die Helden und großen Persönlichkeiten, vergiss die Visionsprediger und die mit erhobener Flagge vorausmarschieren!
Ja, in diesem Geist schreibt Hattie das wirklich (S. 172):
“Thus, there are reduced impacts for charisma and charm, for the hero or great person model, or for the cajoler and transformation leader preaching the vision and raising the flag that all should march behind.”
Die Schulleiter:innen, die meinen, nur sie könnten und müssten alles Wichtige tun – sei es, weil sie es so gelernt haben, sei es, weil sie es für ihr Selbstbewusstsein so brauchen -, werden sich selbst über- und ihre Mitstreiter:innen unterfordern. Es gibt viele Kompetenzen in einem Kollegium und viele, die bereit sind, einen Teil der Verantwortung zu übernehmen. Solche Menschen können die Schulleiter entlasten und Raum geben für Schulentwicklung.
Aber das reicht noch nicht.
Mut zum Nein!
In der Zeit, in der ich eine staatliche Grund- und Mittelschule geleitet habe, kamen zahlreiche “Impulse” (hüstel) von oben, die gut gemeint waren, aber die Aufgaben nicht gerade erleichtert haben. Beispiel gefällig?
Während der Coronapandemie wurde vom Kultusministerium ein neues (Pool-)Testsystem eingeführt und die Umsetzung ausgerechnet auf die erste Schulwoche des neuen Schuljahres terminiert. Die Haltung von Kollegium und Schulleitung: “Die können uns mal. Das reicht auch noch ein paar Tage später!”, erwies sich als unproblematisch.
Daneben gab es immer wieder Projekterwartungen, von denen man den Eindruck hatte, dass irgendjemand in der staatstragenden Partei bei irgendeiner Gelegenheit eine Idee entwickelte, die dann auf den Dienstweg nach unten geschickt wurde: “Macht mal was gegen Mobbing!” “Oder Drogen!” “Oder was mit neuen Medien!” “Oder ein Konzept zur Elternzusammenarbeit!” “Führt eine Projektwoche mit Kontakten zwischen Schule und Wirtschaft durch!” Und so weiter. Nein. Wie Hattie schreibt: den status quo herausfordern.
Muss das wirklich sein?!
Neben diesen wohlmeinenden und pädagogisch nachvollziehbaren Impulsen – die nicht grundsätzlich falsch sind, aber oft zur Unzeit und unabhängig vom eigenen Schulentwicklungskonzept umgesetzt werden sollen – gibt es noch einen Bereich, der nicht nur nervig, sondern auch sehr zeitintensiv sein kann: eine neue staatliche Schulverwaltungssoftware.
In Bayern heißt das Tool ASV (Allgemeine Schul-Verwaltung) und bringt aufgrund dieser Allgemeinheit – es gilt für jede Schulart und jede Schule in Bayern – das Problem der Überkomplexität mit sich. Die Schulungen für Schulleiter:innen und Sekretärinnen zogen sich über Jahre hin. Während der Einführung zeigten sich dann auch viele Bugs und Konstellationen, die zwar abgefragt wurden, aber noch nicht programmiert waren. Also wieder Stunden investieren, mit dem Multiplikator telefonieren und Lösungen improvisieren.
In der Schulleiterschaft wurde an etlichen Stellen die Frage laut: Warum kann das nicht eine zentrale Stelle für mehrere Schulen erledigen? Warum muss jede einzelne Schule diesen Berg selber erklimmen? Das wäre immer noch eine Option.
Es geht aber noch einen Schritt weiter: Allgemeine Softwarelösungen haben nicht nur eine Tendenz zur Überkomplexität, sondern auch zur Maximierung: “Ach, wenn wir es können, dann erheben wir doch auch noch diese Daten und jene, und die andern auch noch!”
Unvorstellbar, dass ich in meiner Anfangszeit als Schulleiter noch eine Klassenbildung auf einem einzigen DIN A3-Bogen erledigen konnte und durfte: Klassen aufzählen – nötige Stunden auflisten – fertig.
Jetzt gibt es eine vorläufige Klassenbildung im Frühjahr und eine endgültige im Oktober. Da werden nicht nur Klassen und nötige Stunden eingegeben, sondern jede:r einzelne Schüler:in mit seinen/ihren persönlichen Daten, mit allen Fächern und Kursen.
Wäre es nicht eine Idee, die Schulleitungen von diesem Detailkram zu entlasten, so dass sie Luft, Lust und Zeit zur Schulentwicklung hätten?
Fazit
Hattie hat eine Idee von Schulleitung und Erkenntnisse auf einer breiten Basis von Forschung.
Wir haben eine Wirklichkeit von Schulleitung, die bei vielen zu Resignation führt.
Wo ist die Vernunft, die aus beidem die richtigen Konsequenzen zieht?
